INTERVIEW

Elke Jeurissen (Glassroots): Wat minder perfectie en wat meer geloof in zichzelf, daar worden vrouwen gelukkiger van

Het was op een zonnig Leuvens terrasje – hoe kon het ook anders deze zomer - dat we Elke Jeurissen ontmoetten voor een gesprek over haar loopbaan, maar ook over ‘Straffe Madammen’ en hoe vrouwen meer zouden kunnen bereiken in hun loopbaan. Elke Jeurissen is handelsingenieur van de faculteit promotie 1994. ‘Dat is de periode dat ook straffe gasten en madammen aan de faculteit studeerden zoals ondernemer Peter Vyncke, politicus (en ook ondernemer) Hendrik Bogaert, Rika Coppens (CEO House of HR).’

HOE IS UW BEROEPSLOOPBAAN VERLOPEN?

Elke Jeurissen: Na mijn studies wist ik niet wat ik wou gaan doen. Ik wist wel wat ik niet wou doen: ik wou niet in een bank gaan werken en niet in de audit gaan, waar wél veel studenten voor kiezen. Maar dat leek mij oersaai. Ik dacht iets te gaan doen in marketing of sales. En na enkele interimjobs ben ik begonnen bij een klein reclamebureautje Field & Concept in de Matongéwijk in Brussel, een zeer levendige wijk vol enthousiaste Congolezen, en wij daartussen. De bazen spraken geen woord Nederlands, maar ze hadden wel door dat steeds meer Vlamingen marketingdirecteurs werden in de bedrijven. Daarom hebben ze twee Vlaamse madammen gerekruteerd, en dat waren Cato Léonard, die nu mijn associé is bij Glassroots, en ik. We kregen de Gouden Gids in de handen gestopt en ze zeiden ‘Begin maar klanten te zoeken, meisjes’. Dat was even slikken, maar tevens een fantastische leerschool. Wat ik daar deed? Ik bracht hostessen, promoboys, en dames die proeverijen aanbieden in de supermarkten, … bij grote bedrijven. Heel veel grote projecten binnengehaald. Dat heb ik zowat anderhalf jaar gedaan. Want dan kreeg mijn voormalige echtgenoot een aanbod om voor Besix te gaan werken in Mauritius. Afrika! Een eiland! Wat gaan we in godsnaam dààr doen dacht ik in eerste instantie. Maar na een gesprek met de (vrouwelijke) ambassadeur zijn we toch vertrokken. Ze had mij verteld dat daar heel veel multinationals een vestiging hadden. Ik zou daar ook wel een job vinden dacht ik. Wat bleek toen we daar aankwamen? Dat waren allemaal PO Boxes. Een offshore paradise. En toppunt dan nog: ik kreeg geen working permit, ik mocht er dus niet werken. Oké, dan maar naar het strand en eindelijk die berg boeken lezen waar je nooit tijd voor had. Maar na twee weken heb je daar alles gezien, en het expat-milieu, met een heel traditionele man-vrouw verdeling bij de meeste koppels lag me helemaal niet. Na zes maanden zijn we daar dan weer vertrokken.

TERUG IN BELGIË EN GEEN WERK. WAT NU?

Ik wou terug in de marketing of iets dergelijks. Ik ben dan heel snel kunnen beginnen bij DE KIE Communications, een groot communicatiebureau in Antwerpen Linkeroever van Rik Buys, een flamboyante gast maar wat van de oude stijl. Het bedrijf deed veel overheidscommunicatie, zoals de BOB-campagne, of voor de stad Antwerpen, ook voor bpost, maar ook voor privé -bedrijven zoals Neckermann. Op 3 jaar tijd klom ik daar op van account executive tot manager communicatiestrategie. Heel leuk werken met creatieven, commerciëlen op heel diverse projecten, met een tof team. Maar in juli 1999 gaf ik mijn ontslag. Via een contact bij een van mijn topklanten hoorde ik dat de Leuvense politicus Rik Daems, kersvers minister in de eerste regering Verhofstadt, een woordvoerder zocht. Ik moest daar diezelfde namiddag zijn. Ik had nog nooit een journalist of politicus van dichtbij gezien. Diezelfde dag nog kon ik er beginnen. Met de hulp van die gemeenschappelijke kennis leerde ik het vak. Best pittig, op 27 jaar tussen de oude rotten van de Wetstraatpers. Ik moest, alweer, van nul beginnen en dat was dus eigenlijk ook ondernemen. Ik heb dat twee jaar graag gedaan. Rik Daems was een hele fijne man om mee en voor te werken. Ik heb er ook enorm veel geleerd, hij had een heel economische portefeuille. Je ziet van binnenuit hoe de politiek werkt. En het was de tijd van de privatiseringen. Heel boeiend. En heel veel nieuwe contacten gelegd, met politici, maar ook met journalisten, CEO’s, … Ik kan het iedereen aanraden om een tijdje op een kabinet te werken. Maar na twee jaar wou ik toch terug naar de privé. De kriebels om echt zelfstandig te ondernemen werden steeds groter.

EN DAN HEB JE EEN EIGEN PROJECT OPGESTART?

Ik ben op een middag eens gaan eten met Carine Grevendonk, die toen bij minister Marc Verwilghen werkte als adjunct-kabinetschef. Ze had jarenlang ervaring in politiek en public affairs. Na dat gesprek hebben we samen beslist: we gaan op eigen benen beginnen. En drie weken daarna zijn we gestart, al moest je toen nog drie maanden wachten op je BTW-nummer. Ik was toen 29. Het werd een public relations en public affairs bureau in Leuven met de naam ‘Grevendonk, Jeurissen & Partners’. We specialiseerden in public affairs strategie, mediarelaties, PR, … vooral voor multinationals. Ik heb dat dan 10 jaar gedaan, ook weer met heel veel plezier. We hebben toen ook het initiatief Leaders Meeting Paris opgestart, waar we 100 CEO’s en beleidsmensen voor een weekend samenbrengen in Parijs met een aantal topsprekers. Het concept bestaat nog altijd. Maar het begon op 39 jaar weer te kriebelen om iets anders te doen. Ik verkocht mijn aandelen en vroeg me af: ‘wat ga ik nu doen?’

JA, WAT BEN JE DAN GAAN DOEN?

Ik ben terug in de consulting gegaan. En nu samen met Cato Léonard. De enorme variatie in sectoren, projecten en mensen geeft me erg veel energie en voedt mijn nieuwsgierigheid. Ik had bij één van mijn vroegere projecten iets gedaan voor Microsoft waar verschillende stakeholders bij betrokken waren. En waar men coalities moest bouwen om iets te bereiken wat men alleen niet kon bereiken. En daaruit is ons huidig bedrijf Glassroots ontstaan. In essentie begeleiden we veranderingstrajecten door het betrekken van de juiste stakeholders teneinde een breed draagvlak te creëren. Zodat de ‘change’ maximale kansen op slagen krijgt. Een recent voorbeeld is de Stad Antwerpen, een project voor de Schepen van Onderwijs. Hoe kan men het probleem van de grote uitstroom zonder diploma in een grootstedelijke omgeving succesvol aanpakken en leerkrachten aan boord houden en versterken? Zo’n 70 stakeholders hebben we samengebracht, in zo’n zes rondes van co-creatie, om te komen tot duidelijke gedragen ambities, doelstellingen en instrumenten voor 2028. Eind juni is de ambitienota voorgesteld aan de schepen in aanwezigheid van de burgemeester van Antwerpen. Er is nu een gedragen nota, maar vooral ook de goesting bij die stakeholders om dat nu te gaan uitvoeren. We hebben o.a. ook Flanders Investment and Trade begeleid in hun internationaliserings -strategie, werken voor VUB, Artevelde, ExChange i.v.m. ontwikkelings samenwerking, Telenet, G4S, Microsoft …Eigenlijk ontbreekt de KU Leuven nog in het rijtje, bedenk ik me.

GLASSROOTS IS EEN RELATIEF KLEINSCHALIG INITIATIEF. BLIJFT DAT ZO?

Wij doen aan consulting, Cato en ik, maar we schakelen veel freelancers in, bv. experten, facilitatoren, … Het is heel flexibel en je kan de juiste mensen inschakelen volgens hun vakkennis. Dat model werkt goed zo en er zijn heel veel freelancers op de markt, veel meer dan pakweg 10 jaar geleden. Steeds nieuwe projecten, en graag ‘verbinden’, het is een rode draad doorheen mijn hele carrière. Dat doe ik graag, en Cato ook. We werken ook voor leden organisaties, bv. het Koffieverbond, dat toen meer en meer leden verloor. Een groot lid dreigde af te haken. De centrale vraag was dan: ‘hoe relevant was de ledenorganisatie nog?’ Wat is haar rol? Lobbying? Op welk niveau?Of gezamenlijke marketing? Of de circulaire economie? Onze opdracht is daar blijkbaar gelukt want het grote bedrijf is daar lid gebleven. We doen dat nu zo’n zes jaar en ik heb het gevoel dat meer en meer bedrijven en organisaties hun stakeholders betrekken in hun beleid.

EN DAT VERHAAL VAN DE ‘STRAFFE MADAMMEN’, HOE IS DAT GESTART?

Wel, zowat vijf jaar geleden zag ik in mijn brede netwerken dat heel veel vrouwen professioneel goed bezig waren, zo’n 10 à 15 jaar al, maar dat zij … zeer ‘onzichtbaar’ bleven. Hoe kwam dat, vroeg ik mij af? Dat bleek vaak te maken te hebben met innerlijke barrières. Ik herkende dat niet zo bij mezelf, maar ik zag die mentaliteit van ‘als ik nog harder werk, nog méér uren klop, dat dat wel zal opvallen, en zal ik wel vooruit gaan, zeker.’ Maar zo werkt dat niet. Je moet uit je kot komen en assertiever zijn. En bv. zeggen: mijn bijdrage tot het resultaat van dat project is dát en dát. Mannen doen dat wel. Het is een blinde vlek bij heel veel vrouwen. Een voorbeeld van dat verschil zoals dat uit onderzoek blijkt: bij een sollicitatie voor een job of een promotie zal een man ervoor gaan wanneer hij 50% van de gevraagde competenties heeft. Bij vrouwen is dat 90%! Dus: ze moeten van zichzelf vinden dat zij 90% van de competenties hebben vooraleer zij zich kandidaat willen stellen. CEO’s en HR-directeurs bevestigen mij dat.

EN VAN WAAR KOMT DAT VERSCHIL IN HOUDING TUSSEN MANNEN EN VROUWEN BIJ SOLLICITATIES?

Dat heeft te maken met het verlaten van de comfortzone. Ik zeg aan vrouwen, maar ook aan mijn (5) kinderen altijd: de dag dat je aanvaardt dat onzekerheid een constante is, dan creëer je voor jezelf veel vrijheid. Dan is alles mogelijk. U niet constant afvragen ’ga ik dat wel kunnen?’ Ik herinner me de uitspraak van Dominique Leroy tijdens een Straffe Madammen lunch: ‘Als mijn medewerkers voorbije zes maanden geen enkele fout hebben gemaakt, dan weet ik dat ze zich veel te veel in hun comfortzone hebben genesteld. En dus eigenlijk te weinig initiatief, te weinig risico hebben genomen.’

MAAR DE STRAFFE MADAMMEN DAN?

In 2012 op een Voka-congres was er een paneldebat met wéér alleen mannen, behalve de presentatrice. Ik dacht ‘daar gaan we weer!’ en ook ‘hoe komt dat toch’. Ik weet dat vrouwen moeilijk van zichzelf zeggen ‘ik ben goed’.

Ik heb dan de volgende ochtend een tweet verstuurd: ‘wie vind je een straffe madam?’ Tegen de avond had ik meer dan 300 namen! En drie dagen later 500. Oké, ik had dan die namen. ‘En wat ga je daar nu mee doen?’ was de vraag. Ik ben toen begonnen met een maandelijks netwerkevent waar ik telkens een vrouw aan het woord laat over haar vakdomein of job. Ik heb er nu al 65 gedaan. En het gaat dan niet over hoe zij werk en gezin combineren of zo. Neen. Het gaat over hun expertise, hun toekomstvisie, over wat hen uniek en zo goed maakt in hun vak. Dat inspireert andere vrouwen om ook wat meer uit hun kot te komen. Finaal is het de bedoeling om alle vrouwelijk potentieel echt tot ontwikkeling te laten komen.

HOE ZOU DAT DAN CONCREET MOETEN WORDEN AANGEPAKT EN GEREALISEERD?

De verantwoordelijkheid alleen bij vrouwen leggen is fout. Dan zeg je eigenlijk dat het je eigen schuld is als je je ambitie niet waarmaakt.

Er moet worden gewerkt op drie niveaus. Vooreerst de vrouwen zelf. Dat doen we bv. met www.straffemadammen.com. Je hebt de maandelijkse events en daarna de netwerkreceptie waar de vrouwen hun ervaringen kunnen delen, ‘sharen’. Hoe ga je om met tegenslagen? Hoe pak je een promotie best aan? En ja, de combinatie kinderen/gezin en carrière komt ook wel eens aan bod, maar zelfs niet zo vaak. Het effect is dat vrouwen ontdekken dat niemand perfect is, en iedereen worstelt. Dat onzekerheid normaal is. Aanvaarden dat ze niet ‘perfect’ moeten zijn. Mannen zijn dat immers ook niet.

Weet je wie héél straffe madammen zijn? Moslima’s die in een traditioneel gezin opgroeien, die studeren en die willen losbreken uit dat traditioneel carcan, en daar nog in lukken ook. Ze zijn het gewoon om te vechten voor wat ze willen. Dàt zijn héél straffe madammen.

EN WAT IS ‘HET TWEEDE NIVEAU’ WAAROP ER IETS MOET GEBEUREN?

Op het niveau van de bedrijven en organisaties. Steeds meer CEO’s zeggen mij: ‘vrouwelijk leiderschap is belangrijk’. Allemaal goed en wel. Maar hoe ga je dat realiseren? Dan wordt het vaak stil. Het mag geen PR-stunt blijven. Als er geen concrete doel -stelling is, geen KPI om succes te meten, dan is het niet belangrijk. Dat weet iedereen in de bedrijfswereld. Dus maak het concreet. En betrek ook de mannen in je organisatie. Durf toegeven dat er geen recept voor snel succes is als je meer vrouwen aan de top wil. Leer van andere organisaties, vraag aan je medewerkers hoe zij verandering zien. Ik weet dat er geen magisch recept is. Maar maak een stappenplan met vijf dingen die je concreet kunt doen als CEO en begin met stap één. En meet dat proces.

EN HET DERDE NIVEAU?

Dat is de maatschappij op zich, de samenleving. Diversiteit is in de mode sinds #metoo. Maar het gaat niet om de laatste trend. Een trend gaat immers voorbij. Ik gruwel van de hippe modemerken die t-shirts met ‘feminist’ verkopen. Dan wordt het misbruik voor commerciële doeleinden. Dat vrouwen hun ambities waarmaken en een gezinsleven hebben is normaal. Het gaat net iets makkelijker als je wat meer delegeert, aan je partner, aan je medewerkers, en aan je kinderen. Die knop van de wasmachine lijkt erg op die van de iPad, zo moeilijk is dat allemaal niet.

Bij de jonge generatie zie ik heel veel gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen. Maar eerlijk, die was er toen ik studeerde ook al. Er studeren al een hele tijd meer vrouwen dan mannen. Dat evenwicht komt echter vaak op de helling als er kinderen komen. Om alles te combineren, gaat te vaak automatisch de vrouw minder werken, zonder dat er echt een gesprek over is. De omgeving doet het zo, dus wij ook. Daar moet veel meer discussie over komen, het is een blinde vlek. Zoals mijn vriendin Assita Kanko zegt: ‘Het is niet normaal dat de vrouw zomaar CEO van het gezin is’.

Ook rond gelijk loon is er nog veel werk: ‘wat je niet vraagt, kan je niet krijgen’. Maak duidelijk wat je ambities zijn, maak duidelijk wat je prestaties zijn, maak duidelijk dat je meer waardering verwacht. Maar dan moet je ook vinden dat je dat waard bent, en dan zijn we terug bij het begin, die blinde vlek bij de vrouwen dat ze niet assertief genoeg zijn, niet zeker van zichzelf wegens te perfectionistisch.

BENT U VOOR OF TEGEN QUOTA VOOR VROUWEN, BV. IN RADEN VAN BESTUUR?

Voor. Zeker als tijdelijke maatregel. Want de vrouwen zijn nog steeds ondervertegenwoordigd. Quota moet u zien als een KPI, als een doelstelling, om voldoende vrouwen in het bestuur en het beleid te krijgen. KPI’s veranderen de mindset, er wordt daar dan naartoe gewerkt, er worden dan actief concrete stappen gezet. Als het vrijblijvend blijft, gaat dat niet lukken. Nochtans, meer vrouwen verbeteren de financiële resultaten, daar zou geen discussie meer over mogen zijn.

Fa Quix en Freddy Nurski

© Inge Wachtelaer

VAN STRAFFE MADAMMEN TOT FIERCE LADIES

Elke Jeurissen heeft niet alleen www.straffemadammen.com opgericht, maar ook www.fierceladies.org. Uit een bevraging bij 2.500 vrouwen waarom zij naar de maandelijkse bijeenkomsten van de straffe madammen kwamen en komen, bleken twee zaken: één, ze komen omwille van de spreker en de inhoud, en twee om te netwerken. Fierce ladies, dat start in september, is daar eigenlijk een vervolg op. Men betaalt niet langer per activiteit, maar wel een membership fee. Dat geeft de kans om drie donderdagen per maand elkaar te ontmoeten. En elke maand is dat op een andere plek. We starten in september bij Engie-Electrabel in Antwerpen, de maand daarop bij Accenture in Brussel, dan bij de KU Leuven, … Wij doen ook academy’s. En ook reizen. Netwerking wordt pas echt interessant als je drie dagen samen op stap gaat. Dan zijn de contacten veel intenser. Lidmaatschap bij de fierce ladies bedraagt 100 euro per maand, maar kan ook per jaar, en dat is iets goedkoper. ‘Mij is het vooral om de impact te doen, want events organiseren kan iedereen. Ik heb liever een organisatie met 1.000 leden en met impact dan een organisatie met 10.000 leden en geen impact. Als fierce ladies goed draait dan wil ik dat in 2020 naar het buitenland brengen.’

Elke Jeurissen bracht nog een ander initiatief onder de aandacht, dat van Conny Vandendriessche. Zij heeft een investeringsfonds opgericht dat alleen investeert in bedrijven met vrouwelijke CEO’s of eigenaar, of met een sterk vrouwelijk getint aandeelhouderschap: ‘We are Jane’ heet het fonds en wil 50 miljoen euro ophalen.